La organización también tiene memoria

Si pudiéramos ver lo que ocurre en muchas compañías como si fuera una serie de TV, no habría sorpresas, porque hay algo que se repite en casi todas: en el primer capítulo, alguien nuevo propone algo distinto y, sin que nadie lo diga en voz alta, aparece un silencio incómodo. Lo que se escucha ahí es “eso ya lo probamos”. Nadie recuerda bien por qué no funcionó, pero todos actúan como si supieran que no hay que volver a intentarlo. Hasta aquí la serie se repite, pero lo interesante es que, en cada caso, viene a develar algo diferente.

Vayamos por partes. Ya sabemos que las personas tenemos una biografía que influye en cómo pensamos, decidimos y nos relacionamos, y que nos transformamos con el paso del tiempo, por dentro y por fuera. Ahora bien, las organizaciones también pueden cambiar: de estructura, de autoridades, de estrategia; pueden incorporar nuevas tecnologías, reorganizar áreas e incluso cambiar de nombre. Y, sin embargo, el misterio es que pueden seguir reaccionando como si ciertos hechos del pasado continuaran ocurriendo, porque siguen ahí, aunque tengan otras formas.

Por eso decimos “esa empresa es informal” o “esa otra es muy burocrática”, como si habláramos de una persona.

Estamos describiendo algo que se construyó entre muchos grupos, equipos y unidades que fueron aprendiendo determinadas maneras de hacer las cosas hasta convertirlas en norma, aunque nadie las haya escrito. Y ese modo de funcionar en algún momento sirvió para algo. El problema aparece cuando aquello que alguna vez fue una respuesta adecuada se convierte, con el tiempo, en la única respuesta posible.

Y es que la memoria también puede pesar. Una organización que atravesó una crisis y aprendió de ella logra estar mejor preparada para la próxima, pero también puede quedar atrapada en aquella experiencia.

Seguramente todos sabemos de algún conflicto entre dos áreas que sigue condicionando la relación entre ellas mucho después de que las personas involucradas ya no estén. Quedó grabado que acercarse ahí duele, y entonces nadie vuelve a hacerlo.

Esto también ocurre con determinados estilos de liderazgo. De hecho, una persona puede haberse ido hace años y, sin embargo, seguir funcionando como referencia invisible de lo que se premia, lo que se castiga, lo que se puede decir y lo que conviene callar.

Y ahí aparece algo que me interesa especialmente: el pasado puede seguir organizando el presente sin que nadie lo haya decidido.

Esto se vuelve evidente cuando una organización intenta cambiar de verdad: se anuncia una nueva estrategia, se modifican procesos, se incorporan tecnologías, se redefinen áreas o llega una nueva conducción. Todo parece indicar que la transformación ya comenzó.

Pero algo no se mueve. ¿Por qué? Porque muchas de las cosas que necesitan cambiar están fuera del organigrama. Hay modos de relacionarse que se aprendieron durante años, conversaciones que nunca se tuvieron, decisiones que dejaron marca.

Incluso hay personas que aprendieron que es mejor no preguntar, no confrontar, no equivocarse o no proponer demasiado porque alguna vez hacerlo tuvo un costo.

Y cuando una experiencia se repite lo suficiente, deja de necesitar explicación y se convierte en una regla no escrita. Y ojo, que esto también puede ocurrir con los éxitos.

Aquello que alguna vez funcionó muy bien puede transformarse en una trampa: cuesta soltarlo porque se siente como si se perdiera una parte de lo que la organización cree que es su identidad. Por eso, la clave está en comprender. Vale entonces, desde la Psicología del Trabajo, intervenir en el contexto de cambio de una empresa y preguntarle:

• ¿Qué está sosteniendo hoy? ¿Será una manera de funcionar que quizás alguna vez fue necesaria?
• ¿Qué experiencia anterior sigue influyendo en decisiones actuales?
• ¿Qué conversaciones quedaron pendientes?
• ¿Qué aprendió que todavía necesita conservar y qué aún se puede revisar?

Ahí es cuando hay que saber escuchar, porque, además de diseñar un nuevo proceso o modificar una estructura, hay que comprender qué ocurre en las personas, en los grupos y en los vínculos cuando se intenta hacer algo diferente. Porque ninguna empresa comienza de cero cada vez que atraviesa un cambio: ya trae consigo una historia, códigos, verdades y secretos.

Entonces, además de preguntar qué quieren cambiar, convendría plantear:

• ¿Qué de esa historia todavía les sirve?
• ¿Qué siguen repitiendo sin darse cuenta?
• ¿Qué necesitan dejar atrás para poder hacer algo distinto?

Tal vez transformar una organización consista en reconocer que ella tiene memoria. Y entonces lo valioso sería preguntarse qué vale la pena que se quede y qué ya es tiempo de soltar.